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小A是姜岳升和妈妈亲自参与观察的一个组织者候选“人”。
因为组织者要处理人际关系,所以程序员把小A的地位感知能力、诉求感知能力设得比较高。希望它能在与人相处的时候能分清楚人群中不同人的地位,同时也能对周围人的各种利益诉求有敏锐的洞察力。
姜岳升观察了一段时间发现,小A在组织大家开会和交流时,经常表现得过于谨慎,总是纠缠于一些细枝末节,导致开会和交流的效率比较低。
姜岳升认为,小A之所以表现得谨小慎微,是因为耻辱感被设置得过强造成的。羞耻感过强会让一个人过于关注外界对自己的评价,因此会对大家的语言及行为的细节过于敏感。羞耻感过强的人一般不愿意求人、怕被拒绝、过于守规矩、缺乏灵活性。因为求人会让感到羞耻,被拒绝会让他感到羞耻,违反规矩会让他感到羞耻,开玩笑和语言攻击都容易让他敢打羞耻。
羞耻感过强是搞组织工作的大敌。
于是姜岳升让程序员把小A的耻辱感从6调到5。
经过观察,调低了耻辱感之后,小A在组织开会和交流的效率提高了一些,但是似乎还是表现得有些不够有魄力。
姜岳升让程序员把小A的参数调出来,发现小A恐惧感过强,为6,于是就让程序员把小A的恐惧感从6调到5。
经过观察发现,小A在调整了恐惧感之后,一下子变得雷厉风行了。
这进一步证明,组织者的恐惧感和耻辱感不能过高。
小B的定位是创新者,因此幻想力值比较高。因为幻想力是创新能力的基础,先有幻想,才能有创新。
姜岳升在对小B观察后发现,小B在工作中对客户的需求不是特别重视,凡是客户需求的调研报告,或者从客服反馈回来的客户需求,小B都没有耐心认真对待,而是喜欢强调自己的想法。
姜岳升怀疑可能小B的羞耻感不够高,诉求感知力不够高。
因为羞耻感低的人往往对外界的评价比较迟钝,而诉求感知力低的往往不太在乎别人的感受。
他让程序员一查,果然,小B的羞耻感为4,诉求感知力为5。于是,姜岳升让程序员把小B的羞耻感调到6,把诉求感知力调到6。
调整过了之后,小B马上就变了,变得能够认真倾听客户的诉求了。
小C的角色是配合者。通过对小C的观察,小C有时候会与小A争吵,姜岳升怀疑小C的荣耀感可能偏高了,因为荣耀感强的人会比较爱面子,容易与人发生争执。
一查看,果然小C的荣耀感是6,于是姜岳升让程序员把小C的荣耀感调低到4,小C马上变成了一个乖乖的配合着。
这天,姜岳升听同事说,小A被提拔为研发组的组长了。
这正是他们希望的,因为设计小A的性格就是按照组织者设计的,看来第一步它实现了。但是能不能当好这个组长,还有待于观察。
通过观察小A的日志,姜岳升发现,小A在当了组长之后开始把工作都分给组员,自己的工作量变小了,反而比以前更清闲了。这是什么原因?按说被提拔了之后应该更积极、更忙碌了才对呀。
在人类的组织里,大多数基层的经理或者组长,一般都是业务骨干或者业务带头人,通常都是这几个人中最能干的,往往经理或者组长都会肩挑重担,带领大家干活,而为什么小A把工作都分给别人了,自己不去挑重担了呢?
姜岳升打开小A的参数设定,发现小A的荣耀感被设为5,是平均值。按理说组织者的荣耀感值至少应该至少是6,有的是7或者8,不应该是5,他估计这可能是前面的程序员工作失误造成的。
于是,他让程序员把小A的荣耀感值调到6。
调整了之后,小A的工作状态马上改变了,自己亲自把最重要的工作承担起来,这说明把小A的荣耀感值调高是正确的。
小D的角色设计与小A一样,也是组织者,但是与小A不同的是,它刚被分到研究所就担任一个研发组的组长。这主要是因为它的技能包里有博士学位,正好研发组这边缺一个组长,就直接任命它为组长。
小D在当组长期间表现不错,勇挑重担,起到了带头人的作用,现在部门刚把小D提拔为科长,需要管理三个组。这个时候,姜岳升发现小D似乎不太会当这个科长,依然按照当组长的工作方式工作。
它自己还是承担一个组的最重要的工作,然后对它管辖的另外两个组的工作基本上是大甩手,不管不问。
按照人类的管理模式,小D的这个科长应该花很大的精力去指导和监督三个组的工作,特别是监督的职责才是最重要的,这个职位在很多公司里叫总监,那意思就是要监督下面几个经理的工作,到了总监这个位置,自己就不能担当最重的具体工作了,而是要花很大的精力去检查手下的几个经理或者组长的工作。
对于一些关键性的工作,一定要亲自过问,但不能深陷其中。老好人是干不了这个工作的,但是小D现在的表现有点像个老好人。
但是这个小D为什么不去督促和检查别的组的工作呢?
姜岳升经过检查后发现,这个小D的初始化也有问题,就是恐惧感和羞耻感的值太高,恐惧感是6、羞耻感设成了7,所以,这个小D容易害怕和害羞,害怕与别人发生争执,不好意思监督别人,只会自己闷头干。
于是,姜岳升让程序员把小D的恐惧感和羞耻感调到5,小D的工作方法马上就变了,开始经常开会,每天都会检查手下三个组的工作成果,还会对不理想的地方提出批评和指导。
姜岳升听说小A最近进步也很快,也当上了科长,于是就希望小A能进一步去争取副处长的职务。他开始重点关注小A的日志,每天都会进入小A的日志看看。
他发现,小A似乎并没有很强的动力去追求上进,每天按部就班地工作。
如果按照这种节奏,在人类的组织中,小A是很难再被提拔的。
怎么能让小A积极起来呢?
他检查小A的参数配置发现,小A的荣耀感值是6,是上一次他要求的调的,从5调到了6。
他心想,是不是要想当副处长,还需要再把荣耀感调得更高呀?
于是他让程序员试着把小A的荣耀感值从6调到了7。
调好了之后,姜岳升再观察小A,发现小A确实比原来更加积极了。
在人类看来,处长这个职务要比科长多一个大局观,或者叫全局观。
比如说一个城市的规划处处长,考虑城市规划要站在与市长一样的角度考虑全市的规划问题,而不是像科长一样,只解决局部的问题。
比如一个街道的规划,可能交给一个科长就可以完成,但是要进行开发区的规划,规划处的处长一定要亲自参与,而且要领会整个城市的总体建设思路。这就需要处长在城市规划这一领域与市长具有同样的全局思维。
怎么能让机器人像人一样有全局观呢?除了荣耀感以外,逻辑能力是具有全局观的重要前提,因为全局观所涉及的要素比局部复杂,要想抓住主要矛盾,就需要有清晰的逻辑能力。因此,要让小A能爬上副处长的位置,也要适度提高小A的逻辑能力,可以给小A专门增加一个逻辑加强模块。
经过一轮轮的反复迭代改进,高级智能机器人越来越适应人类的工作方式,姜岳升开始让它们组成施工队,独立在隧道内挖隧道;让它们管理炼铁厂、炼钢厂、轧钢厂、砖瓦厂、水泥厂。尽量在恶劣的工作环境取代人的工作。
因为这些工作的工作环境都具有一定的危险性,而且人类在这些环境工作需要穿宇航服,工作效率很低,不如把这些工作交给高智能机器人。
机器人挖隧道也比人类有很大优势,如果要是派人类用激光挖掘机挖隧道,要么需要给人类穿上笨重的宇航服,要么就得增加一批生命保障设备,比如供氧、通风、除尘等。
而机器人都不需要这些,所以开挖的效率比人类高很多。
姜岳升最近又发明了一种新的冶金技术,那就是利用在月球土壤中的氢作为还原剂,把铁矿石、铝矿石中的氧还原出来,这样来提炼铁和铝,要比用电解的效率高很多。
最近,姜岳升发现,他一直在观察的三组高智能机器人中,配合者的行为最符合预期,组织者经常会与预期不符,但总体还能有所收获,最不符合预期的就是创新者。
似乎人类的程序员对自身的创新能力的建模有问题,没有抓住创新能力的实质,导致人类设计的创新模型在机器人身上几乎是无效的。
参与研究院搞创新的那十几台高智能机器人几乎是全军覆没,只能给别的研究人员打下手。
这与在觉醒者那里卧底的间谍机器人小刘提供的情报也是吻合的。
据小刘讲,觉醒者的科技创新其实是非常依赖人类的,他们没有什么创新能力,但是他们能把人类的创新成果,以比人类快得多的速度推进到实用阶段,这就是人类总是觉得觉醒者科技进步快的原因。
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